Quand un contexte de crise met en difficulté un manager en prise de fonctions

Septembre 2020 : Je sors de la réunion tripartite pour un coaching individuel en entreprise. C’est l’histoire de Martin Sihrat, nouveau manager supply chain, promu en plein confinement, qui se retrouve aujourd’hui en difficultés :

L’ambiance lors de la réunion pour la fixation des objectifs s’est tendue, quand le directeur supply chain et N+1 de Martin passait une tête. Il semblait agacé, et insistait sur l’importance de rapidement remédier à la situation de Martin : « dans ce contexte post-Covid tout le monde doit être opérationnel et investi à 200 % ». La RRH, le bénéficiaire et moi-même avions bien avancé sur la définition de la problématique, des besoins et les objectifs de l’accompagnement. J’en fais un résumé à Monsieur Dupont, qui, tout en mentionnant que le contrat n’avait pas grand intérêt, seul le résultat comptait repartit satisfait et ajoutait « Je compte sur vous ! » en me pointant légèrement du doigt, appuyé d’un regard insistant. Ce vent frais passé, Aurélie Cassel la RRH, Martin et moi finalisions pour nous quitter en convenant que le coaching commencerait dès la semaine prochaine : la situation est urgente. Et comment Martin en est arrivée là ?

Une RRH commande un coaching de prise de fonctions en situation de crise

La RRH m’avait contactée fin août et lors de notre première rencontre m’exposait la situation : Elle avait recruté, en début d’année, un manager supply chain en charge de l’une des usines en province ; le coronavirus était encore loin de l’Europe, du moins, c’est ce que l’on pensait. Martin prit ses fonctions le 4 mai. Son profile semblait parfait pour ce poste, vacant pendant deux mois et demi. Seulement, au bout de trois mois et demi, la décision d’accompagnement de la nouvelle recrue fut prise : Martin ne prenait pas assez d’initiatives et n’avait pas la confiance de ses équipes. Le recrutement n’était pas remis en question pour l’instant, mais il fallait que la barre soit redressée rapidement. Un entretien avec le bénéficiaire était rapidement fixé.

Un manager en difficultés de leadership lors de sa prise de fonctions

Deux jours plus tard je rencontre Martin ; il avait des solides expériences antérieures dans son domaine. À mon questionnement sur la problématique avec ses équipes, il m’avoue que c’était mal parti dès le début :

Martin était un homme de contact et dans ses précédents jobs était habitué à la facilité d’obtenir l’adhésion des troupes grâce à ses poignées de main, échanges et de regards directs et francs. Sauf que là, en plein confinement, sa prise de fonction, son intégration et la passation des dossiers s’étaient faites en visioconférence. Dès les premiers jours, il dut faire appliquer des instructions qui découlaient des décisions stratégiques du COMEX et qui allaient, en grande partie, à l’encontre des avis de ses managés. Cette mauvaise presse auprès d’eux l’empêchait de gagner leur estime. Dans ce contexte, ils n’arrêtaient pas de lui demander de remonter leur point de vue à la direction, ce qui le mettait dans une position délicate.

Les collègues d’un nouveau manager en difficulté, toujours de bon conseil ?

Heureusement, pour échanger sur ses difficultés il pouvait solliciter deux de ses collègues : Jean-Philippe et Nicolas. Ils avaient assuré l’intérim, chacun pour une partie, de son périmètre, pendant un peu plus de deux mois avant son arrivée. Ils lui ont fait la passation, un peu en crash, mais il pouvait revenir vers eux quand il en avait besoin. Ils sont anciens dans la boite et se fréquentent en dehors du travail. Il apprécie particulièrement leur confiance : au détour d’un sujet opérationnel, ils lui révèlent volontiers l’historique et leur vision de l’entreprise. Ils lui donnent des insights et pensent que, son arrivée récente lui confère la légitimité d’un œil neuf pour remonter à la direction, certaines choses qui devraient être faites, selon eux, différemment dans ce contexte de crise.

Un manager en prise de fonctions se retrouve en difficulté face à son directeur dans un contexte de crise

Questionné sur sa relation avec son N+1, Martin m’explique que Monsieur Dupont était une personne connue pour son style de management ferme. Il exigeait de ses subordonnés que les décisions stratégiques du COMEX, dont il faisait partie, soient appliquées rapidement, avec efficacité et que les reportings arrivent sur son bureau en temps et en heure. Dès l’entretien d’embauche le courant était bien passé entre eux. Mais depuis quelque temps la situation était devenue plus compliquée. « Et quel est le problème ? » Après un temps de silence Martin me disait qu’il ne voyait plus clair sur ce qu’il fallait faire. Entre les instructions de son directeur, les conseils des collègues qu’il ne voulait pas décevoir parce qu’ils étaient sympas et la révolte des équipes, il se sentait coincé. Tout se contredisait, se mélangeait dans sa tête et il était de plus en plus incertain dans sa prise de décision. Il avait à cœur de faire ses preuves et était motivé. Mais parfois il se sentait déstabilisé et perdait ses moyens face à son directeur. Ce qui mettait ce dernier en colère.

Le dilemme d’un manager en prise de fonctions en temps de crise

Martin me confiait qu’il avait été très inquiet quand Aurélie lui avait donné rendez-vous il y a deux semaines. Il craignait qu’ils veuillent interrompre sa période d’essai. Quand la RRH lui a parlé d’un coaching, il était plutôt soulagé, même si très gêné de ne pas avoir réussi à dissimuler ses difficultés.

Sans s’en apercevoir, Martin était entré dans un cercle totalement paralysant, que je lui résume ainsi :

« Plus vous voulez satisfaire votre direction, plus vous devez faire appliquer des décisions que vos équipes désapprouvent. Plus vous appliquez des décisions que vos équipes désapprouvent, plus elles se méfient de vous, elles font pression sur vous pour remonter leur point de vue à la direction. Plus vos équipes collaborateurs se méfient de vous et vous demandent de remonter des choses à la direction, plus vous faites appel à vos collègues pour leur demander conseil. Plus vous faites appel à eux, plus ça s’embrouille dans votre tête comme ils vous disent que la direction est défaillante, mais pas pour les mêmes raisons que celles données par vos équipes. Plus ça s’embrouille dans votre tête, plus vous avez du mal à prendre des initiatives. Plus vous avez du mal à prendre des initiatives, plus votre directeur est insatisfait de vous. Plus la direction est insatisfaite, plus vous tentez de faire appliquer ce qu’on vous ordonne d’appliquer. Plus vous tentez de faire appliquer ces ordres, plus vous vous mettez vos équipes à dos et recevez de la désapprobation. Plus vous vous mettez vos équipes à dos, plus vous cherchez des réponses chez vos collègues et plus vous faites ça, plus vous ne savez plus ce qu’il faut faire. »

Martin marquait un temps d’arrêt, il semblait touché. « Oui, c’est exactement ça ». A son timbre de voix je pouvais deviner sa gorge serrée.

A quoi va servir ce coaching de prise de fonction de ce nouveau manager ?

En temps de crise, des tensions sont omniprésentes et chaque individu réagit à sa manière, dirigée par des émotions, telles que des peurs sous-jacentes. Il n’est pas évident pour une nouvelle recrue d’adopter la juste attitude. Cet accompagnement servira à Martin à prendre du recul par rapport aux situations auxquelles il fait face et à développer des interactions et comportements plus adaptées à sa position dans le contexte donné.